Können Sie sich selbst überflüssig machen?

Jeder Jeck ist anders, sagt man in Köln. Und im Projektmanagement lohnt sich ein genaues Hinsehen. Zum einen auf das Projektteam als Ganzes, auf die einzelnen Personen im Team, auf den Kontext des Projekts und auf uns als Projektmanager oder Projektleiter. Als Projektmanager haben wir die Aufgabe, mit jedem Teammitglied und weiteren Beteiligten so umzugehen, wie es für den Projektfortschritt am zuträglichsten ist. Denn: Jeder Jeck ist anders, uns als Projektmanager eingeschlossen. Die konkrete Situation ist für wirksames Projektmanagement vor dem individuell bevorzugten Führungsstil maßgeblich.

Vier grundlegende Führungsstile

Schaut man sich im Internet um, findet man zahlreiche Listen mit unterschiedlichsten Führungsstilen. Eine Liste mit 17 Einträgen habe ich gefunden. Diese hohe Differenzierung, z. B. ob es um Führung im Beruf oder im Ehrenamt geht, ist für diesen Beitrag nicht maßgeblich. Projekte laufen in allen Bereichen und sie haben in hohem Maße mit den beteiligten Menschen und den Organisationen zu tun, in denen sie tätig sind. Die vier grundlegenden Führungsstile autoritär (eine Person hat das Sagen), partizipativ (Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, eine weitere Instanz kann einschreiten, wenn das nicht möglich ist), delegativ (die Verantwortung für Ergebnisse wird vertrauensvoll übertragen) und visionär (Einstimmung auf ein höheres Ziel oder Motiv, um alle Handlungen darauf auszurichten) reichen für diesen Betrag aus.

Illustration des Artikels von ~ChatGPT~

Ein Führungsstil ist besser für gewisse Bedingungen, Kontexte und Situationen geeignet als andere. Jeder bewertet den einen oder anderen Stil intuitiv für sich, da wir sie alle bereits erlebt haben und unterschiedlich damit umgehen konnten oder mussten. Mich interessiert hier, welcher Stil in verschiedenen Situationen angemessen und sinnvoll ist. In den folgenden Zeilen, möchte ich einige der aktuellen und wichtigen Themen betrachten, um eine Einordnung zu ermöglichen und um eine Ausrichtung des Projektmanagers an seinen Stärken und Präferenzen zu ermöglichen. Das kann, wie wir im letzten Absatz sehen werden, nur die Integration aller vier der grundlegenden Stile in die Arbeit des Projektmanagers zu integrieren. Zunächst ein Blick auf den Kontext des Projekts und in welchen Zusammenhängen das Projekt existiert. Anschließend eine Betrachtung des Teams und der Organisation, in der das Projekt lebt. Zur Abrundung ein Blick auf langfristige Werte und Kultur.

Termine, Strategie, Standort

Projekte unter Druck und in Krisen. Dabei dennoch die strategischen Ziele und Unternehmenswerte im Blick. Und das mit großem Vertrauen in die Mitarbeitenden, die man nicht im direkten Zugriff hat, weil sie an einem anderen Standort tätig sind. Bereits in diesem Spagat sind alle vier Führungsstile gleichermaßen gefragt.

Dringlichkeit

Bücher wurden danach benannt. Der Termin. Einige Projektmanager hören die Deadline gerne vorbeirauschen. Ist das ein guter Ansatz? Projekte existieren nie aus sich selbst heraus. Sie stehen immer in Abhängigkeit zu Portfolios, Programmen und anderen Vorhaben. Unter Druck sind schnelle Entscheidungen nötig. Mit Blick auf die Skala der Führungsstile: Welcher Stil begünstigt schnelle Entscheidungen? Was ist dennoch zu tun, was ist möglich, um nicht in die fatalen Folgen von Fehlentscheidungen zu geraten? Unter Druck ist eine Reaktion möglich. Oft befindet sich das Projekt in einer Krise. Und scheinbar funktioniert dann alles am besten.

Gesellschaftlicher Nutzen, Strategie, Werte

Die andauernde Reaktion auf das Umfeld ist keine langfristig sinnvolle Strategie für den Aufbau einer gesellschaftlich wirksamen Organisation. Dazu ist eine Strategie notwendig, die verschiedene Themen über andere priorisiert und dadurch im Ganzen eine Richtung vorgibt. Welche Themen das sind und durch welche Werte beziehungsweise Überzeugungen sie gestützt werden, entscheidet jeder Unternehmer für sich. Viele Leuchtturmprojekte erreichen durch den dazu nötigen visionären Führungsstil unerreichbar erscheinende Ziele.

Remote Work

Populär und ungeliebt gleichermaßen, hat sich Remote Work während der Pandemie weit verbreitet und für viele Unternehmen ist sie eine Herangehensweise zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über den Unternehmensstandort hinaus.

Geliebt wird Remote Work von den Mitarbeitenden, die dadurch eine bessere Work-Life-Balance erreichen können. Gepart mit einer Fokussierung auf Ergebnisse und einer entsprechenden Einsatzbereitschaft für das Ganze sind Abzüge in der Produktivität nicht zu erwarten. Ein autoritärer Führungsstil reibt sich daran. Scheinbar entzieht sich der entfernte Mitarbeitende der Kontrolle und dem Einfluss. Es braucht großes Vertrauen, um delegativ und visionär Kollegen im Homeoffice, an anderen Standorten oder auf anderen Kontinenten erfolgreich in das Team einzubinden. Ist das Projekt auf diese Arbeitsweise angewiesen, muss der Projektmanager entsprechend damit umgehen.

Innenansichten

Unternehmenskultur, die Kompetenz im Team und menschliche Reife prägen ebenfalls, wie der Projektmanager führt.

Startup oder Konzern

Das Startup ist von kurzen Wegen geprägt. Der Konzern von Vorgaben, Prüfungen, Regelwerken und Entscheidungsgremien. Die Matrix-Organisation oder das funktionierende Cross-Functional-Teams sind eine Seltenheit. Auch, wenn es dem Projekt guttun würde, ist die Orientierung am Produkt oft höher, als es für eine Kundenzufriedenheit ausreichend wäre. Das eine oder andere im Wachstum befindliche Startup soll schon früh Silos etabliert haben, wodurch die von Kunden gewohnten kurzen Zeiträume nicht mehr möglich waren. Erst in der Krise wurden die Silos autoritär durchbrochen. Und die Krise wurde zur Regel. Die Folge: Mitarbeiterfluktuation und abspringende Kunden. Es wurde schlicht versäumt, für diese Wachstumsphase eine Vision zu entwickeln und sie mit einem Projekt als Veränderungsprozess in das Unternehmen zu tragen.

Selbstorganisierte Teams

Umfelder, in denen eng und kreativ miteinander gearbeitet wird, in Teams im besten Sinne, ziehen alle an einem Strang. Obwohl sie besser an einem Ort zusammenarbeiten, haben sie die Reife erreicht, Aufgaben verantwortungsvoll zu übernehmen. Sie stehen in der Regel einer neuen Fragestellung gegenüber, für die es keine routinierte Antwort gibt. Ein visionärer oder delegativer Projektmanager gibt in dem Fall die Orientierung für alle Aktivitäten. Das Team wird die Lösung innerhalb realistischer Rahmenbedingungen finden. Der Projektmanager vertraut dem Team.

Menschliche Reife

Auch wenn in dem Team viele fachlich kompetente Personen arbeiten, heißt das nicht, dass alle das gleiche Ergebnis erreichen wollen und dabei ihre Tätigkeit als einen Beitrag zum Ganzen sehen können. Die davon betroffenen Kollegen und Kolleginnen sind in ihrem Fach mitunter überragend. Nur sollte man sie nicht darüber entscheiden lassen, was als Nächstes ansteht. Sie sind zu sehr damit beschäftigt, in ihrem jeweiligen Fach Experte zu sein. Diese Qualität von Experten ist tragend für ein Projekt. Der Projektmanager hat dann die Aufgabe, Entscheidungen zu flankieren und die Experten dabei einzubeziehen. Dieser partizipative Stil stößt niemanden vor den Kopf. Alle, die eine Entscheidung tragen sollen, können dazu beitragen, dass sie getroffen wird, und dabei all ihre Expertise einbringen.

Vertrauen und Verantwortung

Vertrauen entsteht nicht von allein. In einem frischen Team, kann man Vorschussvertrauen geben, solange nicht zu viel auf dem Spiel steht. Mit der Zeit wird man ein Gefühl dafür entwickeln, wem man vertrauen kann und bei wem man noch hinterher sein muss. Einer belastbaren Projekt-Governance tut das keinen Abbruch. Denn es ist immer gut zu wissen, wo man insgesamt steht, auch wenn es nicht um die Ausübung von Kontrolle geht. Gerade, wenn man weiß, welche Themen die Projekt-Governance ausmachen, sind Teams frühzeitig in der Lage, sich daran zu orientieren.

Einer meiner Mentoren vertrat die Auffassung, dass er andauernd die Aufgabe hat, sich selbst in seiner Rolle überflüssig zu machen, um neue Aufgaben übernehmen zu können. Es gibt Menschen, auf die kann man sich blind verlassen. Und mit diesen Menschen im Team ist es ohne Weiteres möglich, als Projektmanager nur noch wenig in Erscheinung zu treten und noch mehr Verantwortung zu übernehmen. Das Team dahin zu entwickeln, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Und wenn ich mich so zurückerinnere: Meinem Mentor ist das gut gelungen. Schließlich hat er jeden in seinem Team und einige im Team des Kunden dort abgeholt, wo sie standen. Der eine brauchte eine autoritäre Ansprache. Einige Entscheidungen wurden gemeinsam in kleinen oder großen Abstimmungsrunden getroffen. Verschiedene Aufgabenbereiche wurden an Teilprojektleiter delegiert. Und schließlich wurde alles mit einer großen Vision, die immer wieder auftauchte, zusammengehalten.

Die größte Ressource des Projektmanagers ist sein Team. In diesem Team werden sich je nach Situation und Person unterschiedliche Stile als effektiv erweisen. Projektmanager, die den autoritären Stil gewohnt zeigen, entwickeln, wenn sie auf kompetente und erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter treffen, eine Tendenz zum Micromanagement. Andererseits können Projektmanager, die zu sehr auf Visionen und große Ziele setzen, schnell die Übersicht und Kontrolle über ihr Projekt verlieren. Wenn man solche Tendenzen im Projekt erlebt, ist man gut beraten, die weiteren, grundlegenden Führungsstile in seine Arbeit zu integrieren.

Und das können Sie auch!
~TJ~